Montaigne denemelerinde İnsan ve Akıl ile ilgili yazısının bir bölümünde şöyle demiş:
“Doğanın insanlara en adilce dağıttığı nimet akıldır derler. Çünkü hiç kimse akıl payından şikayetçi değildir. Nasıl olsun? Aklını beğenmemesi için aklından ötesini görebilmesi gerekir. Ben düşüncelerimin doğru olduğunu sanıyorum: Ama öyle sanmayan kim var?”
Organizasyonlarda en çok rastlanılan konulardan birisi aslında bu paragraftadır. Ortak akıl denilen kavramdır organizasyonel gelişimin motoru. Motor ne kadar güçlüyse işletme denilen tork o kadar hızlı döner ve analitik performans o kadar süratlenir.
Organizasyonel gelişim bir işletmenin yalın süreçlere sahip olarak, profesyonellerinin ortak aklı ile stratejik hedeflere verimli bir şekilde ulaşması ve optimum kaynak tüketimi ile sürdürülebilir büyüme ve karlılığa sahip olması için gerçekleştirdiği çalışmalardır. Organizasyonel gelişim bir kurumsal kültürdür.
Dolayısı ile profesyonel, kurumsal, değişim, gelişim, akıl, büyüme, kar, sürdürülebilirlik, strateji, hedef, optimum, kaynak, süreç, organizasyon gibi işletme hayatına dair terimlerin anlam bütünlüğü ile doğrudan alakalıdır. Burada organizasyonel gelişimde önemli bir kademe olan kurumsallaşma algısı adına bazı noktalara dikkat çekmekte fayda bulunuyor.
İşletmenin kurumsal 1000 listesinde olması, bilanço ve şube/bayi/acenta/personel sayısının yüksek olması, bilançosunun ve işletme değerinin büyük olması salt kurumsal olduğu ve kurumsal süreçlerle yönetildiği anlamına gelmez.
İşletmelerin organizasyonel unvan yapılarının varlığı ve kademelerinin çokluğu her kademede profesyonellerin varlığını ve işletmenin profesyonelce yönetildiğini teyit etmez.
İşletmenin bir plazada, son model mobilyalarla ve bilgisayarlarla dolu bir ofis ortamında çalışıyor olması veya son model makineler ile üretim yapıyor olması, ya da web sitesine ve bir mobil aplikasyona sahip olması o işletmeyi yenilikçi, dijital, teknolojik lider yapmaz.
İşletmenin yabancı sermayeli ortağı olması, unvanının yabancı olması, yabancı kelimelere sahip markalarının olması, yabancı unvan ve markalarla stratejik iş ve marka ortaklığına gitmesi, işletmenin yabancı sermayeli ortağının kurum değerlerini ve iş yapış şekillerini birebir aldığı ve uyguladığı anlamına gelmez. Bu organizasyonel gelişim tedarikçileri için de geçerlidir.
İşletmenin personelinin gelişimi için aldırdığı soft skill veya kişisel gelişim eğitimlerinden sonra yetkinlik, davranış, tutum değişikliklerini analitik olarak, rakamsal verilerle (dönüşümü) ölç(e)memesi önemli bir handikaptır.
İşletme çalışanlarının sertifikasyon, diploma gibi isimler altında işletme akademilerinde eğitimlere tabii tutulması ancak süreçlerde, sistemlerde geliştirme olmaksızın aspirin bu eğitimler ile çözüm aranması, işletmenin temel sorunlarına açık kalp ameliyatı ihtiyacının göz ardı edilmesi ile bütçeler, insan kaynağı verimsiz bir şekilde tüketiliyor. Örneğin, satış süreçlerinde ciddi sorun olan bir işletmede, “İleri (?!) Satış Teknikleri” eğitiminin faydası aspirin ile kalp krizi riskini by-pass etmeye çalışmak gibidir.
İşletmelerde kurum karneleri, performans ölçüm sistemleri, hedef sistematiği, maaş ve özlük hakları, işletme ve departman bütçesi gibi yapılar ile eğitim/akademi çalışmalarının, sonuçlarının entegre edilmemesi nedenleri ile kurumsal eğitimler bir organizasyonel gelişim çabasından çok personel motivasyon uygulamalarına dönüyor. Dolayısı ile bol aktiviteli, vaka çalışmalı eğitimlerden başarılı anket dönüşleri alınırken, anket sonuçları işletme performansına aynı oranda yansımıyor.
Montaigne ile başladık onunla bitirelim:
“İnsanın en kötü durumu kendini bilmez ve yönetmez olduğu zamandır.”
